Gestione e controllo dei progetti complessi: quarant’anni di esperienza

Ripropongo un testo che fu da me preparato nel gennaio 2012, in occasione del convegno “I pionieri del PM”, organizzato dall’ISIPM in collaborazione con AICE.

Le tecniche di gestione e controllo di progetti  complessi (project management, project controls) hanno origine militare,  si sono poi sviluppate in campo industriale, ed in particolare nei settori petrolchimico ed energetico e di lì si sono poi diffuse alle imprese di costruzione, in particolare alle grandi imprese che operano in campo infrastrutturale, mentre la piccola e media impresa edilizia, in particolare in Italia, ha ancora molte carenze.  Un’azione trainante  è stata quella del  DoD (Department of Defence) degli Stati Uniti d’America, mentre in Italia dobbiamo ricordare la forte spinta data dalle aziende del gruppo ENI che, in questo campo, hanno fatto cultura, e non solo in Italia,  per diversi decenni.

Ho iniziato la mia attività all’inizio degli anni ’70 dell’ultimo secolo del trascorso millennio, per essere precisi nel 1972, quarant’anni or sono, subito dopo la laurea in ingegneria meccanica che era,  fra le varie sezioni  in cui la facoltà era articolata, quella che dava la visione più panoramica dell’ingegneria ed, in particolare, degli impianti industriali: appunto questo fu il motivo della mia scelta. Alla facoltà di ingegneria ero arrivato dopo aver frequentato il liceo classico.

I miei primi anni di attività furono presso varie aziende del  gruppo INGECO, con funzioni subordinate nell’ambito di quell’attività che si definiva gestione commesse o, in inglese,  project management,  ma che non era ancora ben distinta da quella di un capo progetto.  Fu allora che decisi di completare la mia formazione presso l’Università  Bocconi, frequentando quello che, in quegli anni,  era definito “corso biennale in economia e gestione di azienda”.

Nel mio sviluppo professionale sono passato dal regolo calcolatore, che è ancora in mostra sulla mia scrivania, ai  personal computers collegati in rete. Negli anni ’70 non esistevano strumenti informatici per la gestione:  il calcolatore (mainframe), ancora a schede perforate, era usato per la contabilità o per i calcoli strutturali; ebbi modo di usare gli storici Olivetti P-101 e P-602, di fatto erano già dei personal computers  in anticipo di circa dieci anni: con “imprenditoriale lungimiranza”, il loro sviluppo fu però abbandonato a favore delle calcolatrici elettromeccaniche e delle stampanti a margherita.

Considerai un salto di qualità il mio passaggio in AERIMPIANTI nel 1978, come project manager, a pieno titolo, del progetto più importante dell’azienda: si trattava dell’ingegneria e costruzione degli impianti di due ospedali in Kuwait, in consorzio con IPISYSTEM, per un importo totale di 48 milioni di dollari. L’azienda era ancora organizzata per funzioni, con i capi progetto tecnici ed un servizio cantieri centralizzato:  io ero il solo project manager con autorità e responsabilità  tutte da definire.  Di fatto buona parte del tempo era occupata da attività di coordinamento delle varie funzioni aziendali e di rapporti con il committente e con i subappaltatori, il mio tempo era suddiviso fra sede in Milano e cantiere in Kuwait; la programmazione era allo stato  primordiale, esisteva sì un programma, per l’esattezza un  PERT, redatto all’inizio dei lavori da un consulente esterno e mai aggiornato ed il cantiere redigeva per ogni attività le programme follow-up notes, ma la vera programmazione si faceva ancora con il metodo di Gantt, su carta millimetrata, il controllo dei tempi era rappresentato con una linea spezzata sul diagramma stesso, le curve di avanzamento erano anch’esse fatte a mano. Il controllo economico del progetto si limitava ad un confronto periodico del preventivo con i dati consuntivi della contabilità industriale e ad una previsione a finire fatta dal project manager in base ai dati a sua disposizione, confrontando il residuo disponibile con i lavori da eseguire.  Le informazioni sull’andamento dei lavori erano contenute in migliaia di verbali di riunione  settimanali, relative alle varie aree di lavoro: una enorme quantità di carta, difficile da gestire.

Con tutti questi limiti, si riusciva tuttavia a tenere sotto controllo un progetto; in quegli anni si cominciava a parlare, in maniera scientificamente più rigorosa, dei vari metodi di pianificazione, programmazione e controllo di progetto, ricordo il seminario della Arthur Andersen in Ginevra ed il manuale di Sven Hed. É sempre in quegli anni, esattamente nel  1979, che nasce l’AICE (Associazione Italiana di Ingegneria Economica) nella quale entrai quasi subito, anche se non fra i soci fondatori: ero forse il socio più giovane, ed ora ne sono il Presidente Emerito.

Gli anni successivi della mia attività (siamo ormai negli anni ’80),  come resident manager di un società che operava, in Medio Oriente, in qualità di general  contractor,  furono importanti per la mia crescita professionale, ma per quanto riguarda la gestione ed il controllo dei progetti eravamo ancora ai metodi del decennio precedente: devo dire, tuttavia, che in Italia vi era una grande attività di sviluppo  che avrebbe dato i suoi frutti nel decennio successivo. In particolare la raccolta di dati di produttività, iniziata già negli anni ’60 nel settore  petrolchimico, permise di mettere a punto il metodo di calcolo dei carichi di lavoro basato sulle ore lavorative normali (standard manhours), creando così uno strumento fondamentale per la gestione ed il controllo.

Come procuratore della MERLONI PROGETTI riuscii, sempre in quegli anni, a vincere una gara per una fabbrica di elettrodomestici, pur avendo un prezzo più alto della concorrenza, dimostrando che il nostro impianto aveva minori costi di gestione ed era pertanto in grado di garantire margini più elevati: allora non lo sapevamo, ma avevamo introdotto il concetto di costo totale del ciclo di vita  (LCC, life cycle costs).

I veri cambiamenti vennero, per quanto mi concerne, all’inizio degli anni ’90, quando sono nati quegli strumenti che, sia pur con una forte evoluzione, utilizziamo ancora oggi. In un grande progetto nella prima metà del decennio esisteva già un notevole impiego di tecnologie informatiche, anche se oggi esse possono sembrare rudimentali, più che altro per la scarsa compatibilità allora esistente fra i vari applicativi; ricordiamo che si lavorava ancora in MS-DOS con l’ausilio di un programma di interfaccia denominato Windows 3, che non era ancora un sistema operativo. Tentiamo di dare un esempio di ciò che si faceva:

  1. i dati tecnici di avanzamento erano tenuti in una base di dati, da cui un software definito programma di costruzione (construction programme) era in grado di ricavare, settimanalmente o comunque con cadenza periodica definita, gli avanzamenti per ogni centro di gestione, in termini percentuali o in standard manhours, e di confrontare il programmato con l’eseguito; questo programma girava su mainframe ed era in grado di gestire i carichi di lavoro, ma non i tempi.
  2. i dati venivano poi estratti da mainframe con una procedura macchinosa e rischiosa e, dopo un passaggio su foglio di calcolo (LOTUS  2), venivano utilizzati, costituendo una seconda base di dati, da un altro programma che girava su PC (80286, 80386) ed eseguiva l’analisi dei tempi utilizzando una variante del CPM; questo programma gestiva i tempi, ma non la grafica.
  3. si doveva pertanto estrarre di nuovo i dati, eseguire un altro passaggio su foglio di calcolo e poi utilizzare un programma grafico per tracciare, con un plotter, i grafici che siamo abituati a vedere (reticolo vincolare, WBS, diagramma di Gantt con percorso critico, curve ad S, etc.)
  4. ed infine i costi venivano anch’essi estratti da un’altra base di dati su mainframe e, con un foglio di calcolo opportunamente configurato, si procedeva a calcolare il BCWP ed a confrontarlo con  il BCWS e l’ ACWP.

Oggi tutto ciò si può fare con un solo programma integrato;  per la prima volta in millenni è possibile raccogliere, archiviare, trattare e trasmettere una massa di dati ed informazioni prima impensabile.  Dobbiamo tuttavia fare molta attenzione all’uso del software, strumento fondamentale per rendere il lavoro più efficace e più efficiente, ma che può dare la pericolosa illusione di poter lavorare senza le necessarie basi teoriche. Come tutti gli strumenti, esso è utile, anzi ormai indispensabile, ma è necessario conoscerne fondamenti e limiti.

Oltre a ciò, teniamo sempre presente che, nel corrente XXI secolo, la nostra professione dovrà affrontare diverse sfide.  Innanzi tutto una migliore definizione dei limiti fra gestione e controllo (project management, project controls),  importante innanzi tutto in Europa, ed una revisione, confronto  ed aggiornamento dei vari corpi delle conoscenze e delle competenze, che è uno degli argomenti da trattare al congresso mondiale dell’ICEC (International Cost Engineering Council),  che l’ AICE organizzerà in Milano nel mese di ottobre 2014.

Le grandi sfide del XXI secolo saranno, a mio parere, sfide legate all’interdisciplinarietà del progetto ed alle relative necessità di integrazione; senza la pretesa di essere esaustivi, ne cito alcune: l’integrazione verticale (life cycle) ed orizzontale (programme, portfolio) dei progetti, sia nell’ambito di una stessa azienda o gruppo di aziende che fra aziende o altri attori (stake holders) che operano in uno stesso progetto o in progetti fra loro correlati; la gestione di basi di dati, condivise fra tutti gli attori del progetto, i quali devono essere messe in condizione di lavorare sui dati comuni con propri applicativi;  la gestione contrattuale ed il passaggio da contratti di tipo tradizionale a contratti associativi, almeno per i grandi progetti a rischio elevato;  la riforma delle professioni e delle para-professioni, dei titoli di studio e delle certificazioni professionali.

È necessario che la cultura dell’ “operare per progetti” si diffonda e si integri con le tecniche di gestione e controllo dei processi, di controllo della qualità e di gestione ambientale, solo in questo modo potremo creare uno strumento integrato, condizione necessaria, anche se non sufficiente, ad affrontare le sfide del XXI secolo senza regredire.

Gianluca di Castri – 31/01/2012

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